Моё интервью URAL1
о трендах в найме

Однако, для меня, как консультанта по организационному развитию, найм – это один из процессов, с которого начинается жизненный путь человека в организации. И цель концепции «Жизненный путь человека в организации» – как можно дольше сохранить продуктивные и наполненные смыслом отношения сотрудника и компании. При этом, сам по себе путь человека в организации находится в динамике постоянного развития в соответствии с эволюционными целями организации.

Рынок труда изменился. Если ранее был рынок работодателей, то сейчас рынок соискателя и кандидаты выбирают, куда пойти и каким будет следующий карьерный шаг. У высококлассных и квалифицированных специалистов достаточно альтернатив для выбора и компании конкурируют за таланты. При этом, гонка зарплат, порой, превышает темпы роста производительности, поэтому фокус извне стоит переключить внутрь. То есть из мышления: «Незаменимых нет, мы можем взять любого с рынка», к вопросу: «Как создать условия, где сотрудники вовлечены, мотивированы и компания достигает результат?»

Человекоориентированные подходы становятся жизненной необходимостью. Когда-то мы выбирали лучших людей через этапы отбора и с принципом – насколько и чем вы можете нам, как компании, быть полезны. Сейчас произошел сдвиг парадигмы, мышление меняется – не чем человек нам может быть полезен, а чем мы можем его заинтересовать и быть ему полезными как компания. И здесь возникает справедливый вопрос бизнеса о балансе интересов. Компании готовы платить за результат и хотят работать с лучшими.

И подобный запрос повышения эффективности за счёт внутренних изменений, вполне может быть решен за счет культуры управления и человекоориентированных подходов, где увязаны три элемента:
- оценка результата (те самые известные показатели эффективности);
- наблюдение за поведением. В соответствие с ценностями, корпоративной культурой и как сотрудник поддерживает атмосферу, психологический комфорт и здоровую среду в коммуникации;
- потенциал человека (равно: вовлеченность и мотивация)
А видеть тот самый потенциал.

Что человек хочет, как ему помочь этого достичь, что человеку важно и куда его направить внутри - уже и есть навык современного руководителя. Создать условия так, чтобы развиваться самому и задавать зону ближайшего развития для своих сотрудников, команды, клиентов.

От «власти над» (авторитарность, директива) к «власти вместе» (диалог, горизонталь, делегирование). Руководитель становится пипл-менеджером. Важно инвестировать внимание и энергию в развитие компетенций руководителей по работе с человеком и созданию поддерживающей среды в компании. И те же навыки адаптивности, гибкости, перестройки стратегий – это метакомпетенции: «уметь управлять изменениями», «уметь формировать команды», «уметь вести диалог и коммуникации». Мы задаем перспективу и управляем карьерой у имеющихся сотрудников и только что пришедших. Стоит учесть, что у каждой компании свой уникальный путь и содержание, которое вложено в понятия тех самых софт-скиллс.

Стоит не слепо следовать трендам и инвестировать в развитие отдельных сотрудников. Нужно идти и строить процесс обучения для команды. Потому как результат крутого руководители, известного на рынке, в своей индустрии – это не результат одного человека, а команды. И вы можете быть звездой в одной компании и не стать ею и провалить всё в другой. Именно команда способна объединять усилия для улучшений, выдерживать скорость изменений, постоянно рождая изнутри улучшения. Человек выбирает компанию, а компании нужно приложить усилия, чтобы его адаптировать и сохранить вдолгую. И это путь с двухсторонним движением.